Creer para convencer

En la venta al comercio minorista (denominado también venta al detalle o retail) por parte de las empresas ocurre en numerosas ocasiones que el principal escollo a la hora de presentar un nuevo producto es la propia red de ventas (empezando por el director comercial) y no tanto el propio tendero. Se dice que hay que convencer al cliente pero no hay que olvidarse nunca que lo primero que hay que hacer es convencer al vendedor, el principal cliente de toda empresa. El vendedor tiene que, metafóricamente, comprar el producto, la idea, antes de salir a venderlo. El vendedor tiene que creer para convencer. ¡Cómo podemos pretender que evangelice si no tiene fe ciega en lo que vende! Y no caigamos en el error de “vender motos” a nuestro equipo de ventas, que no es tonto (la calle le ha enseñado mucho), y está en contacto con el cliente que objeta y se queja (entre otras cosas, por supuesto). Si el vendedor no cree en el producto no hará fuerza en la tienda, no venderá un producto que crea que puede tener dificultad de sell out (venta al consumidor final) sencillamente porque no quiere que éste, el cliente, se lo recuerde toda la vida (no hay que olvidar que en el despacho no nos salpica la sangre derramada en el campo de batalla). Nosotros podemos hacer unas reuniones estupendas y estar encantados con nosotros mismos (yo personalmente lo estoy en muchas ocasiones 😉 ), entusiasmados de habernos conocido (¡Qué gran presentación en PowerPoint!, ¡Qué bien me ha quedado el discurso!) pero eso dura lo que tardan los vendedores en llegar al aeropuerto para volver a sus respectivos destinos y echarlo todo por tierra con comentarios de incredulidad.

¿Qué hacemos entonces? Decir verdades y dar herramientas. No intentemos obviar lo evidente. El vendedor tiene que ser parte de la empresa y no del cliente y para ello hay que convencerlo con argumentos sinceros, con apoyos. El vendedor aprecia la verdad y valora nuestra ayuda. Permíteme que te relate una breve historia a modo de ejemplo:

“La empresa había presentado en el mes de mayo un nuevo producto de mayor valor añadido con el objetivo de subir el precio medio de venta. No vendían lo de antes, el mercado se había contraído y la única solución que veían era vender producto de más alto precio (que no el mismo producto a un precio más alto) para contrarrestar el descenso de unidades.

El nuevo producto, sin embargo, se presentó como una cosa fácil de introducir, como si pasar de una venta por precio (que era la que trabajaban hasta la fecha) a una venta por valor fuera tan fácil de conseguir, especialmente con una red comercial que no estaba preparada para ello. La empresa hizo un discurso y una presentación excelentes basado en estadísticas y oportunidades (dejando de lado el aspecto emocional, fase fundamental en todo proceso de cambio) donde negaron lo evidente: la dificultad que iba a entrañar el cambio.

Pocos salieron de la reunión convencidos, pasaron un par de meses y se empezaron a analizar los resultados. El nuevo producto, la nueva estrategia, estaba teniendo una acogida heterogénea, a modo de “mancha de leopardo”, según la zona geográfica. José Carlos, el director comercial, decidió bajar a la “arena” y salir con los vendedores para saber qué estaba ocurriendo (más vale tarde que nunca, aunque mejor hubiera ido si hubiera salido desde el primer día). Inteligentemente, José Carlos no hizo de bombero y salió corriendo a apagar fuegos, es decir, no acompañó primero a los vendedores a los que les estaba yendo mal sino a los que les estaba yendo bien. ¿Por qué? Porque no tenía la solución bajo el brazo y tenía que averiguar sobre el terreno qué estaba ocurriendo, tenía que conocer qué comportamientos, qué forma de proceder estaban siguiendo los vendedores que obtenían los resultados deseados para reproducirlos en aquellos más flojos. Una vez finalizada su primera ronda de vistas pasó a acompañar a aquellos vendedores cuyo rendimiento no era el esperado. -“Es que mi zona es diferente”- se justificaban éstos cuando José Carlos les preguntaba por los resultados (prácticamente todo vendedor piensa que su zona es un caso aparte, que nada tiene que ver con las demás y que generalmente es peor, ¡y eso sin conocer las otras zonas!). En cualquier caso, José Carlos escuchaba y tomaba nota para primero analizar y después actuar.  

De vuelta al despacho, se sentó con el director general y sacaron conclusiones:

No es que el producto no se venda, es que el vendedor no creé en él. Los vendedores que no están obteniendo las ventas estipuladas es porque después de tantos años vendiendo entre 80 y 100 euros les cuesta pasar a vender a 150 euros (tienen ese abanico de precio a modo de ancla y eso hace que cualquier otra cosa les parezca cara). Los vendedores que no consiguen resultados transmiten a sus clientes que el producto es muy caro, no es que lo digan abiertamente, con palabras, sino que lo dicen con su lenguaje no verbal. Sin embargo, a los que les está yendo bien están claramente convencidos de la estrategia y del producto y eso lo trasladan al cliente, con pasión.

Al cabo de unos días ya tenían la respuesta para esos vendedores y clientes que tenían miedo de hacer una inversión en un producto que no sabían si les acabaría siendo rentable. La solución era la “garantía inversa”, un documento que procuraba seguridad al cliente (y también al vendedor) en el que se estipulaba que, si lo deseaba, el cliente podría cambiar el producto por otro de su agrado en un tiempo determinado. Asimismo, también decidieron dar cursos de formación en técnica de ventas a aquellos vendedores que les resultaba difícil dominar la venta por valor.

Un par de meses más tarde los resultados habían mejorado y la nueva estrategia acabó siendo una realidad, supieron darle la vuelta a la tortilla pero perdieron mucho tiempo y dinero por el camino, lo cual se podía haber evitado».

El fallo que tuvo dirección al lanzar el nuevo producto fue no contar desde un principio abiertamente las dificultades (que las intuían) con las que se iban a encontrar los vendedores y no darles, de antemano, posibles herramientas para solventarlas. Debían de haber salido «al ruedo» creyendo que se podía. Salieron a la calle sin creer, con escasa confianza, y así iba a ser muy difícil convencer. El vendedor, para creer, debe sentirse seguro y esa seguridad se la transmitimos cuando lo que acontece cuando está en la calle está en línea con lo que se le dijo en el despacho, entre bambalinas. No olvidemos nunca que el vendedor es nuestra compuerta al éxito y en sus manos está graduarla para que éste fluya en mayor o menor cantidad.