Hay algo que siempre me ha llamado la atención de la política.
Un gobierno puede tomar decisiones cuyas consecuencias se extenderán durante décadas. Pero sabe que dentro de cuatro años habrá elecciones. Y eso importa.
Una decisión difícil hoy puede dar buenos resultados cuando gobierne otro. Una decisión popular hoy puede generar problemas cuando quien la tomó ya no esté.
No digo que todas las decisiones políticas se tomen pensando en las próximas elecciones. Pero sería ingenuo pensar que el calendario electoral no influye.
El país tiene un horizonte mucho más largo que el de quien lo gobierna.
Y ahí es donde la política y la empresa se parecen más de lo que parece.
La empresa también tiene sus elecciones.
Una empresa aspira a sobrevivir a quienes la dirigen. Pero quienes deciden dentro de ella tienen sus propios plazos: el comercial cierra el mes, el director comercial responde a un presupuesto anual, el CEO a un consejo, los accionistas esperan resultados y un fondo puede tener su propio horizonte de salida.
Todos pueden querer lo mejor para la empresa. Pero no todos trabajan con el mismo reloj.
Y eso condiciona las decisiones.
Imaginemos dos alternativas.
Una genera un millón de euros este año, pero puede perjudicar al negocio dentro de cuatro.
La otra cuesta 300.000 euros hoy, pero puede generar dos millones dentro de cinco.
¿Cuál elegirías?
Fácil de responder en un curso de estrategia.
Menos fácil si sabes que probablemente no estarás en ese puesto cuando lleguen los resultados de la segunda, que tu bonus depende en buena medida de este ejercicio y que el fondo propietario pretende vender dentro de tres años.
Ahora cambiemos el escenario.
La empresa es familiar. Va por la tercera generación y quiere llegar a la cuarta.
Mismos números. Mismas alternativas.
Distinto horizonte. Posiblemente, distinta decisión.
No porque unos gestionen mejor que otros, sino porque el futuro no significa lo mismo para todos.
En ventas lo vivimos cada mes.
Nos gusta hablar de relaciones a largo plazo y de confianza.
Y yo creo en ello.
Pero llega el día 28.
Faltan 80.000 euros para alcanzar el objetivo y tienes una operación precisamente por ese importe.
El cliente tiene dudas. Sabes que darle una semana más probablemente sería lo correcto.
Pero si firma el viernes, llegas al objetivo.
¿Qué haces?
Es fácil responder a esa pregunta cuando no tienes nada en juego.
El día 28 resulta bastante más difícil.
Y nadie tiene que decirte que presiones.
Los incentivos hablan solos.
El corto plazo no es el enemigo
Sería fácil concluir que el problema es la obsesión por lo inmediato.
No lo creo.
Una empresa necesita resultados hoy. Hay nóminas, proveedores, inversiones y compromisos. Nadie puede incumplir sistemáticamente sus objetivos explicando que está construyendo un futuro maravilloso.
Para pensar a largo plazo, primero hay que sobrevivir al corto.
Ahí está la verdadera dificultad.
No se trata de elegir entre hoy y mañana, sino de conseguir el resultado de hoy sin hipotecar el de mañana.
Y eso, después de muchos años en ventas, me parece más difícil que cualquiera de las dos cosas por separado.
Cuando todo apunta en la misma dirección, decidir es fácil.
Lo complicado empieza cuando lo mejor para este mes y lo mejor para dentro de tres años no coinciden.
Ahí aparece una pregunta que merece la pena hacerse:
¿Estoy tomando la mejor decisión para la empresa o la mejor decisión para el tiempo que yo voy a estar en ella?
No siempre me ha gustado mi propia respuesta.
Estamos de paso
En política criticamos a quienes piensan en las próximas elecciones en lugar de en la próxima generación.
En la empresa tenemos las nuestras: el cierre del mes, el presupuesto anual, el bonus, el consejo, la salida del inversor.
Esas presiones existen. Negarlas sería ingenuo.
Dirigir no consiste en eliminarlas, sino en conseguir resultados bajo esa presión sin actuar como si el futuro terminara cuando dejemos nuestro puesto.
No hay una fórmula que lo resuelva. Solo una pregunta incómoda que vale la pena hacerse cada vez que el corto plazo y el largo plazo no coinciden: ¿lo que gano yo justifica lo que puede perder la empresa?
No conviertas un beneficio pequeño para ti en un daño grande para la empresa. Se puede mirar por uno mismo. La diferencia está entre el egoísmo medido y el egoísmo ciego.
Porque nosotros estamos de paso.
La empresa quiere vivir para siempre.
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